[후지쯔 성과 주의]
- 부문별로 목표를 작성하고 개인별로 할당
- 평가 결과를 상여금 및 승급 금액에 반영
- 재량노동제 도입
[이슈 사항]
- 6개월 뒤의 목표를 미리 정하고, 그 목표에 성과 보상 같은 것이 tight하게 연동이 되다보니 목표로 cover가 되지 않은 부분에 대한 업무가 제대로 이루어지지 않았음
- "강등"과 "승진"에 대한 명확한 제도 실행이 되지 않았음
- 상급자, 본사 직원에 대해서만 호의적으로 불공평하게 제도가 운영되었음
[시사점]
- 실질적으로 누가, 어떤 방식으로 평가가 될지에 대한 시뮬레이션을 명확히 하지 않은 채로 제도를 운영해서는 안됨
- 2시간 동안 전체 사원에 대해서 평가, 실무를 잘 모르는 사람이 평가 등 후지쯔에서는 이슈가 많았음
- 단순한 상대평가는 명확한 각 개인에 대한 평가가 이루어지보다는 부서 내 이기주의, KPI에 할당한 일만 하는 개인 이기주의를 발생시킴
- 회사에는 high performer와 low performer가 존재하며 각각에 대해서 어떤 식으로 motivation을 시켜야 할지, 혹은 인사를 해야할지를 명확히 한 이후에 거기에 맞춰서 인사 평가 체계를 구축해야 함
- 성과주의를 보장하는 것은 공정성이며, 그 공정성은 공개를 통해서만 보장됨
- 연공 서열제도는 끊임없이 조직을 확대하고, 비즈니스 모델이 변하지 않는다는 전제가 없으면 유지가 어려움
- "사람은 미래를 위해서 일한다." 각각에게 어떤 미래를 약속해줄 수 있느냐를 고민해야 함
- 인사 제도는 그 사회의 문화와 align이 되아야 함